百度SEO排名

讓用戶搜到你、信任你、選擇你！

為什么我們害怕高管和決策者

您最近是否未能獲得SEO活動的預算批準？

如果你和我交談過的大多數營銷人員一樣，這個問題可能會讓你害怕得發抖。如果您被要求證明您的 SEO 工作的影響力，無論您是在內部工作還是作為外部顧問，您可能很難做到這一點。

您將網站最近排名的所有新關鍵字放在一個幻燈片中，添加了顯示展示次數和點擊次數上升趨勢的圖表，甚至可能還加入了一些競爭對手分析以增加額外的吸引力。然后，當你講述你辛勤工作帶來的那些不可否認的結果時，一種可怕的感覺開始悄悄潛入你的腦海。

你的老板或客戶用懷疑的目光盯著你。他們不耐煩地要求你“開門見山”。他們沒有嘲笑您在幻燈片 7 上放置的巧妙笑話。

然后，當你帶他們看完整個幻燈片后，你的老板交叉雙臂，嘆了口氣，問了最可怕的問題：

• “那么，這對我們的收入有何影響？”

證明營銷工作的影響非常困難

與銷售或產品不同，營銷可能感覺像是一個更加模糊的功能。獲得更好的 SERP 排名，甚至提高網站的點擊率，只能間接與收入相關。

SEO 可能是展示明確投資回報率的更困難的渠道：用戶旅程往往在初始探索階段或最終比較步驟涉及搜索。

在大多數情況下，人們靠前次通過搜索點擊我們的鏈接距離他們決定購買的那一刻很遠。

• “我們今天知道，營銷需要大量接觸點（LinkedIn、電子郵件、社區、口碑）來影響潛在客戶。很難計算出有影響力的渠道的投資回報率，特別是如果它們不是潛在客戶找到你的靠前個或最后一個地方，”Marcotullio 說。

我們常常無法指出我們的活動并將其與特定季度進入我們組織的資金數額聯系起來。由于我們無法為決策者清晰地連接這些點，他們最終可能會因為與核心業務功能無關而駁回我們的工作。

• “營銷往往是事后才想到的。在許多情況下，它仍然被視為對銷售的創造性支持功能，而不是具有底線影響的功能。”?B2B SaaS 的部分 CRO?布魯克·達菲 (Brooke Duffy)說道。

我們有動力避免風險

如果沒有明確的投資回報率，我們就會遭受不被信任的后果。

并非所有高管都會對營銷人員進行無罪推定，達菲在之前的職位中經歷了慘痛的教訓。

• “首席執行官無法擺脫以銷售為主導的組織的老派心態，這導致營銷被削減。為不懂營銷的人工作是一回事，為不相信營銷的人工作則是另一回事。我再也不會這么做了！”?達菲說道。

關鍵決策者看不到營銷的價值，因此缺乏信任會蔓延到各個職能部門。

我見過內容和搜索引擎優化計劃因為堅持避免任何風險、重復過去的策略以及最大限度地減少創造性輸入的機會而被毀掉。

有沒有想過為什么任何給定的 SERP 上有這么多結果聽起來都一樣？

許多組織已將其內容運營變成了一條裝配線，產出可預測、穩定且完全不受算法啟發的內容。

我們這樣做是因為我們必須這樣做，因為害怕受到懲罰。

我們沒有機會發揮創造力

我們創造的內容是如此乏味，因為我們經常被積極勸阻并被阻止表達任何創造力。當我們打包行李的訂單可能會帶來創造性風險時，我們就不能冒創造性風險。

看看自由 B2B 內容作家Kiran Shahid如何分配工作即可：

• “知名品牌往往給作家的創造力空間很小。我很少有機會創建大綱——大多數時候我都會得到關鍵詞和大綱，這是一種‘填空’的方法。”

搜索引擎優化（SEO）經常會忽略填空策略，因為我們專注于給定關鍵字已經排名的內容。

我們求助于人工智能驅動的內容規劃工具，將作家的獨特視角轉變為“另一篇經過重新整理的帖子，以勾選關鍵詞列表和字數目標”，正如保羅·伍德蘭（Paul Woodland）曾經在我機構的博客上寫道的那樣。

“這超出了 SEO 指標”不應成為我們衡量創造力、原創思想或為潛在客戶提供的價值的較早標準。然而，這就是我們為自己的短視辯護的方式：

既然有用的內容更新已經全面推出，您認為這種千篇一律的方法實際上對您有多大幫助？

谷歌將激勵獨特、高質量和專業的作品。不是那些已經在 SERP 上排名的競爭對手文章中弗蘭肯斯坦編輯的垃圾。

如果我們希望我們的 SEO 工作能夠產生真正的業務影響，我們就必須承擔風險。

• “每個渠道都有太多的噪音，創造力可以確保你的品牌和產品真正受到關注，”Marcotullio 說。

請記住：讓您的網站在搜索中排名良好是達到目的的一種手段，而不是目的本身。

我們通過 SEO 提高知名度，幫助我們的企業實現總體財務目標。和其他人一樣行事并不能幫助我們脫穎而出。

為什么高管不信任我們

但為什么高管們讓我們的生活如此困難呢？

營銷是一項重要的業務職能，所以領導我們組織的人難道不希望我們盡最大努力嗎？首席執行官和首席財務官質疑我們的判斷并削減預算的行為即使不是完全荒謬，也可能會適得其反！

為了嘗試并真正理解是什么驅使另一方采取這種行動，我向世界上該主題最優秀的專家之一求助。

ProofAnalytics.ai 董事長兼首席執行官Mark Stouse就營銷影響采訪了 300 多名財富 1000 強公司的首席執行官和首席財務官。他慷慨地同意分享他們所說的話：

• “幾十年來，他們一直對這個問題感到沮喪：‘我在花錢，無論我在營銷上花了多少錢，我怎么知道我得到了有價值的東西？需要多長時間才能得到回報？”

這種高管的挫敗感在醞釀了數年、數十年之后，已經變成了一種更具破壞性的情緒。

• ”厭惡。這可能是真正準確的短語或單詞，也是許多營銷團隊實際記賬的方式。他們常年超出預算，他們并不真正知道超出預算多少，直到為時已晚，”斯托斯說。

這是一個難以面對的現實。您的首席執行官或首席財務官可能會對您和您的團隊花費金錢和時間的方式感到厭惡。即使是 1,000 個 SERP 片段也無法抵消這種情緒。

高管們為何對我們如此不滿？

斯托斯表示，一些緊張局勢歸結為大多數首席財務官的想法。當面對不知道如何管理支出的人時，首席財務官可能會認為這是針對個人的：

• “如果你是那種從事金融行業的人，你會發現任何人的這些特質幾乎都像是對個人的侮辱。這幾乎就像是性格缺陷。”

您可以成為世界上最好的 SEO。但是，如果您的首席財務官發現您無法匯總損益表，他們可能不會愿意給您機會說其他話。

因此，如果您想受到認真對待，您可能需要更直接地參與組織的財務流程。

• “營銷應該體現在預測、預算、報告和戰略會議中。如果發生這種情況，那么營銷需要通過使用數據和分析，向正確的受眾清晰地傳達價值來建立信任，”達菲說。

你可能已經在***這個想法了。我懷疑你們中的一些人現在在想：“如果那些決策者對我感到厭惡，我為什么要費力去與他們聯系呢？”

這是一個公平的問題。值得慶幸的是，這個問題的答案可以在一本 20 年前的商業書籍中找到。

“關鍵對話”如何幫助我們找到出路

營銷人員和高管想要同樣的東西。我們都在努力讓我們的組織更加成功。

當我們最終能夠展示我們的營銷努力如何促進業務成功時，沒有人會低估這一點。

一旦建立影響力的財務模型到位，每個人都會很高興：

• “當分析回來時，每個人都以不同的方式感到困惑。財務團隊的反應是，‘天哪，這比我們想象的要好’。營銷人員就像閃電雪茄一樣說，‘是的，我們知道，但我們無法證明這一點，’”斯托斯說。

那么，我們如何才能建立分析并解釋影響，讓高管真正滿意呢？

通過關注“關鍵對話”。

正如 Crucial Learning 所著的《 Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High?》一書中所解釋的那樣：

“關鍵對話”是“兩個或更多人之間的討論，其中（1）風險很高，（2）意見不同，（3）情緒強烈。”

不幸的是，當情緒高漲時，我們常常會做出最糟糕的行為。我們很害怕，所以我們試圖保護自己免受傷害。但在變得防御的過程中，我們筑起了圍墻，忘記了傾聽其他觀點。

對話中的個人意義與共享意義庫

參與對話的每個人都有一個“個人意義庫”，由“關于當前話題的觀點、感受、理論和經驗”組成。任何人可以獲得的信息都會影響并影響他們將采取的行動。

每一次對話也都有書中所說的“共享意義池”，或者是與對話中的每個參與者公開、明確地共享的信息。

當我們期望的行為背后的原因被允許從共享的意義池中發展出來時，就更容易獲得認可。正如書中所解釋的：

“他們了解為什么共享解決方案是優秀解決方案，并且他們致力于采取行動。”

對話如何破裂

但為什么談話經常變得毫無成效呢？

當我們與高管爭論 SEO 工作的重要性時，他們的反應是厭惡，這感覺不是一個增加我們共享意義的好方法。

談話在不經意間就變得混亂不堪。最常見的情況是，發生這種情況是因為至少有一些參與者不再感到安全。當我們感到不安全時，我們寧愿不表現出脆弱或誠實。

“關鍵對話”指出，當人們感到不安全時，他們會采取以下兩種行為之一：

• 沉默：當參與者隱瞞共享池的意義時。
• 暴力：當參與者決定強迫他人，將他們的意義強加到共享池中時。

這兩種選擇都不太有利于健康對話或重建信任。

如果對方已經關閉并感到受到攻擊，您就無法討論您的預算或解釋為什么特定策略有效！

在開始解釋你的工作之前如何確保安全

好吧，如果您發現其他人在重要對話中變得沉默或暴力，您該怎么辦？

您的首要任務應該是幫助與其他對話參與者重建安全。讓他們感覺不那么不知所措，并開始反思你真正想要的是什么。是的，這甚至適用于決策者和高管。無論他們擁有多少權力，他們仍然是人類。

要開始建立信任，你應該嘗試書中所說的“從心開始”。本質上，花點時間反思一下你的行為和你真正想要的東西。他們提出了四個問題：

問題1：我想為自己實現什么？

您的目標是證明您的特定反向鏈接策略是優越的，還是真正讓首席執行官與說服您采用該方法的原則產生共鳴？

或者你的目標是證明自己是對的，并在那位首席執行官沒有讓你的生活變得輕松時發泄你的挫敗感？

當我們情緒激動時，很容易忘記我們真正想要完成的事情，并開始不惜一切代價保護自己。

問題2：我希望別人實現什么目標？

您是否試圖證明首席財務官是錯的，或者您實際上是否與他們以最有效的方式支出營銷預算的目標保持一致？

有時，您可能會認為自己不同意某人的觀點，而實際上，你們有著共同的目標。

問題 3：我希望與他人建立什么樣的關系？

為了保持信任和商譽，是否值得放棄一部分內容優化支出？

從長遠來看，表明你有能力改變主意并傾聽高管的擔憂，實際上可能會幫助你更快地獲得支持。

問題 4：如果我真的想要這些結果，我會怎樣做？

既然您知道自己想要什么、對方的主管以及您與他們的關系想要什么，那么在這種特殊情況下，您真正??想要什么？

你很容易壓抑自己的擔憂，對同事發怒，甚至直接責怪對方。但這會幫助您實現為自己設定的目標嗎？

嘗試克制你的憤怒，并真正反思你可以采取哪些行動來實現你想要的結果。也許您可能會意識到，值得嘗試真正傾聽首席執行官或首席財務官的意見并理解他們的挫敗感。正如斯托斯所建議的：

• “您是否采取過任何措施來使用內部客戶的語言與他們建立聯系？幫助他們了解你的價值？還是你要雙手交叉坐在那里？”

是的，局勢緊張。也許你受到了不公平的對待。但如果你想讓決策者改變主意——也許可以先嘗試說他們的語言？

通過表明您愿意傾聽他們的意見，您將使他們更有可能傾聽您的意見。說他們的語言可能包括學習閱讀損益表，盡管聽起來很無聊。